Alasdair Ross: ”Därför är det svårt att inte vara ond”
Företagsledare som vill prioritera både lönsamhet och långsiktig hållbarhet har ett tufft jobb. Exklusivt för Världen Om förklarar Alasdair Ross varför.
Artikeln publicerades ursprungligen i Världen Om #8 2022, producerad av InPress.
Vid millennieskiftet var Googles slogan ”Don’t be evil”. Att avstå från ondska är förstås en oantastlig ambition, men företaget började snart backa från den sortens moraliska absolutism. När Google 2015 bytte namn till Alphabet ändrade de mottot till ”Do the right thing”. Att Alphabet inte kände sig bekväm med den ursprungliga formuleringen, som borde vara en självklarhet för alla organisationer, är ett uttryck för hur svårt det är att lägga ett etiskt raster på kommersiell verksamhet.
På 1970-talet utgick de flesta företag från doktrinen om ”aktieägarvärde”: ett företag har inget annat ansvar än att tjäna pengar åt ägarna. Girighet var, som läsaren kanske minns, bra.
Googles altruistiska ställningstagande tre decennier senare blev en vattendelare. I dag är mantrat intressentkapitalism. Detta innebär att man förväntar att företagen tar hänsyn till hur de med sin verksamhet påverkar världen i stort. De ska även bedriva den på ett sådant sätt att de inte förbrukar de tillgångar de är beroende av. Med andra ord: de ska bedriva en hållbar verksamhet.
Hållbarhet är ett svårtolkat begrepp
Men det är lättare sagt än gjort. Utvinning, tillverkning och konsumtion är per definition aktiviteter som förbrukar resurser. Åtgärder som kan verka hållbara kanske i själva verket bara skjuter upp de skadliga konsekvenserna. Eller döljer dem i delar av leveranskedjan som är svåra att övervaka. Så hur ska vi tolka hållbarhetsbegreppet, och vad menar företagsledningarna när de säger att de bryr sig?
Företagens vd:ar använder sig av endera av två strategier. Den första ligger i linje med kulturen kring intressentkapitalism och utgår från följande fråga. Hur ser jag till att mitt företag förblir konkurrenskraftigt och lönsamt samtidigt som verksamheten orsakar så liten skada som möjligt på vår närmaste omgivning och samhället i stort?
Trots att hållbarhet har fått stor uppmärksamhet är det fortfarande ett relativt nytt inslag i företagens redovisning.
Den andra, mindre upplysta, strategin utmynnar i frågan: hur hindrar jag aktivister och nervösa aktieägare att försöka få mig sparkad? Fortfarande kan det räcka med att en gång om året ta fram en glättad broschyr som marknadsför företaget som ”grönt”. Oavsett om det faktiskt är det. Många konsumenter skulle påstå att de föredrar den förstnämnda strategin. Men de flesta är nöjda med de låga priser som den senare är förknippad med.
Avlägsna effekter
Men den första strategin – som minskar företagets skadliga påverkan bredare och mer långsiktigt – kräver förändringar som kan vara mycket impopulära bland aktieägare, medarbetare och andra som primärt bryr sig om det ekonomiska resultatet. Strategin är förknippad med tydliga och omedelbara kostnader, men det är svårare att peka på fördelarna. Att hålla fast vid sina principer och driva en hållbar verksamhet kan vara belönande i sig. Andra fördelar är däremot mindre konkreta och mer avlägsna. Det kan dröja många år innan de märks och förmodligen är det inte företaget, som tog ansvar, som kommer att åtnjuta dem.
Företagsledare som vill göra mer än att bara ge ut glättade broschyrer och kryssa i rätt rutor, måste därför visa prov på en särskild sorts ledarskap. Det finns många hinder de måste ta sig förbi, utöver de vanliga diskussionerna om marknadsdynamik och avkastning på investeringar.
Fluffet fördummar näringslivet
Innovation. Hållbarhet. Syfte. Blä.
Första hindret
Ett sådant hinder är den skeptiska hållningen – eller uttalade fientligheten – hos mer kortsiktigt inriktade styrelseledamöter. Den hårdaste nöten att knäcka blir personer som ser som sin viktigaste uppgift att minimera risker, däribland finansdirektörer och chefsjurister. Från deras perspektiv är långsiktiga investeringar, som kanske aldrig ger avtryck i balansräkningen, dåliga satsningar.
Andra hindret
Pressen från skeptiker och kortsiktiga aktörer finns inte bara i styrelsen eller inom företaget. Och det här är det andra hindret. Ledande personer längre ned i företagets hierarki – exempelvis medarbetare i den operativa verksamheten som har gjort saker på samma sätt under hela sin karriär – kan vara svåra att övertyga. Och om personer i ledande ställning hos konkurrerande företag uttrycker sig kritiskt om kollegor som omfamnar ”luddiga” principer, kan det skapa ett grupptryck i affärskretsar.
Tredje hindret
Utanför företaget väntar ett tredje hinder. Här handlar det om de investerare som företaget får – eller vill få – sin finansiering från. Institutioner och förmögna privatpersoner placerar pengar för att få en hygglig avkastning inom en rimlig tidsram. I likhet med de tveksamma styrelseledamöterna uppfattar särskilt institutionella investerare det som sin plikt som förvaltare att säkerställa att den ekonomiska avkastningen blir så hög som möjligt. De kan också vara juridiskt skyldiga att göra det. För investerare som vill satsa på hållbarhet finns ”gröna obligationer” och ”påverkansfonder” eller ”ESG-fonder”. För traditionella investerare kan det vara ett mindre lockande placeringsalternativ att sätta sin tilltro till en företagsledning som har ett långsiktigt fokus och vill genomdriva kostsamma förändringar utan någon uppenbar eller omedelbar utdelning.
Fjärde hindret
Ett fjärde hinder finns utanför näringslivet. Företagsledare som genomför långsiktiga strukturförändringar vänder sig ofta till den offentliga sektorn för att få hjälp. Staten kan ställa upp med skattelättnader och subventioner som gör satsningar på hållbarhet mindre riskfyllda. Och lagstiftarna kan införa regler som ger företag med en ambitiös hållbarhetsagenda visst skydd mot mindre nogräknade konkurrenter. Om alla företag måste leva upp till en hållbarhetsstandard riskerar ingen att bli negativt drabbad. Men lagar och förordningar gäller bara inom en viss jurisdiktion. Detta leder till att företag som ligger steget före drabbas av så kallat regelarbitrage. Det gäller framför allt i en värld med långa och komplexa leveranskedjor, där företag måste samexistera inom sektorer som de har små möjligheter att påverka.
Politiker som regelbundet möter väljarna i val kan tänka minst lika kortsiktigt som företag och investerare – kanske ännu mer. Att få politiker att göra stora satsningar på hållbarhet – framför allt när motstridiga intressen bidrar till partiernas finansiering – är en utmaning. Situationen försvåras av att nyckfulla väljare ser att politiker i andra länder struntar i hållbarhetsprinciperna.
Femte hindret
Ett femte hinder är att det är så svårt att bevisa att ett företag följer hållbarhetspraxis. Trots att hållbarhet har fått stor uppmärksamhet är det fortfarande ett relativt nytt inslag i företagens traditionella redovisning. I fjol publicerade 58 procent av företagen i det amerikanska S&P 500-indexet hållbarhetsrapporter, att jämföra med 37 procent 2011. Det är en imponerande ökning, men den ger inga övertygande bevis för att det finns ett stort hållbarhetsengagemang. Dessutom visar jämförelser av rapporterna att det inte finns någon gemensam standard för företagens hållbarhetsredovisning. Utan överenskomna referensnivåer är det alltför enkelt för företagen att definiera sina egna nivåer och stolt meddela att man har överträffat målen.
Standarder är mer väletablerade inom andra delar av den finansiella rapporteringen. GAAP-ramverket (Generally Accepted Accounting Principles) innehåller exempelvis tusentals mått som säkerställer att företagens redovisningar är pålitliga och kan jämföras på ett meningsfullt sätt. Alla börsnoterade företag i USA måste följa dessa standarder. GAAP infördes efter börskraschen 1929. Det lär dröja innan hållbarhetsredovisningen är lika etablerad.
Den mindre upplysta strategin utmynnar i frågan: hur hindrar jag aktivister och nervösa aktieägare att få mig sparkad?
Hindren är enorma. Men företagsledare ger uttryck för oro, och allmänheten blir alltmer medveten om att girig resursexploatering och skenande konsumtion hotar vårt sätt att leva. Det måste betyda något.
I september meddelade outdoor-varumärket Patagonias grundare Yvon Chouinard att han donerar sitt ägande till en välgörenhetsstiftelse som kommer att använda vinsten för att bekämpa den globala uppvärmningen. Det är bara ett företag, men kanske ett tecken i tiden.
Denna text publicerades ursprungligen i det tryckta magasinet Världen Om, oktober 2022.
Läs fler artiklar från samma nummer här.
Så här jobbar Världen Om med kvalitetsjournalistik: Vi väljer ut artiklar. analyser, data och intervjuer från The Economist som täcker in geopolitik, vetenskap, livsstil, affärer och kultur. The Economist har funnits sedan 1843 för att "stärka kampen för intelligent upplysning i syfte att motverka okunskap som hindrar framsteg och utveckling."
